واجه المرء نحو بلوغ سن الرشد، وصوب البدء في العمل في مهنة ما العديد من القواعد، سواء كانت معلنة أو غير معلنة. فأي مكان عمل يغص بالقواعد التي ينبغي على الموظف اتباعها، بدءا من كيفية تقديمه لنفسه إلى التوقيت الذي يفترض أن يبدأ فيه يوم عمله.

لكن ثمة أسئلة تُثار هنا عما إذا كان من شأن بعض هذه القواعد إشعار الموظفين الجيدين بالنفور من العمل ومن ثم تركهم له؟ وهل هناك طريقة أفضل لجعل الموظفين سعداء في أماكن عملهم؟

كان هذا هو الموضوع الذي أدلى المشاركون على موقع "لينكيد إن" بآرائهم حوله مؤخراً. وفي السطور القادمة نستعرض آراء اثنين من أبرز المشاركين.

ليز ريان: من مؤسسي شركة "هيومان وورك بلايس" لتقديم الاستشارات والتدريب وإعداد الدراسات، ومديرة تنفيذية فيها

في مشاركة لها بعنوان "عشر قواعد غبية تدفع الموظفين الجيدين الى ترك العمل"، كتبت ليز ريان تقول: "تغاضى أبي عن قواعد العمل الغبية التي سادت في المؤسسة التي كان يعمل بها، لأن رب العمل كان يقدم له (وظيفة) ذات مسار مهني واضح للتقدم والترقي، ويؤمّن له البقاء في عمله للأبد (حتى بلوغ سن التقاعد)، بالإضافة إلى أنه وفر له خطة مدهشة للتقاعد."

لكن ريان تضيف: "كل ذلك صار تاريخا. فأصحاب المؤسسات والشركات الذين يُبقون على السياسات التي تعود إلى عقديّ الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي،" سيبقى المناخ السائد في شركاتهم طاردا لأفضل من لديهم من موظفين.

وتستطرد ريان قائلة إن هذا الوضع سيستمر لحين "يدرك أرباب العمل هؤلاء الصلة ما بين السياسات التي ينتهجونها وحماسة موظفيهم للعمل، وآداء هؤلاء الموظفين، و(مستوى) الأرباح" التي تدرها عليهم شركاتهم.

وتضيف: "كلما زادت السياسات، كلما قلت الحماسة التي يمكنك الحصول عليها من فريقك".

ربما يبدو استنتاج مثل هذا واضحا بما يكفي، لكن ريان تلفت النظر هنا إلى 10 قواعد وسياسات من شأنها جعل الموظفين راغبين في ترك وظائفهم. ومن بين هذه القواعد والسياسات:

قواعد الحضور والإنصراف: لا يحتاج الموظفون الذين يتقاضون رواتب شهرية إلى العمل وفقا لقواعد حضور وإنصراف، فلهذا السبب بالتحديد؛ يعمل هؤلاء بنظام الراتب الشهري، وليس بنظام الأجر بالساعة أو باليوم.

كتبت ريان تقول إنه إذا ما ظل رب العمل "يُقّرع موظفيه على القدوم إلى العمل متأخرين 10 دقائق عن موعد حضورهم المحدد؛ في وقت يمكثون فيه عادة لساعة إضافية يوميا في عملهم بعد موعد الإنصراف، فإنه سيكون غير جدير ببقاء مثل هؤلاء الموظفين بين أفراد فريق العمل لديه."

قواعد الزي في مكان العمل: في هذا الصدد، كتبت ريان في مشاركتها على موقع "لينكد إن" تقول: "نحن نضع القواعد الخاصة بالزي، نظرا لكوننا نشعر بالإحراج على نحو مفرط من الحديث وجها لوجه مع موظف أو موظفة يرتدي/ترتدي ثيابا تصلح للذهاب بها إلى نادٍ للترفيه أو إلى الشاطئ وليس للعمل".

وتضيف ريان: "لأننا مديرون، فإن تناول مثل هذه الموضوعات الإنسانية الشائكة يشكل جزءا من عملنا. (ولذا) فلنتخلص من قواعد الزي المفصلة والمهينة تلك، ولنذّكر موظفينا ببساطة بأن يحرصوا على أن يكون زيهم لائقا في مكان عمل".

تقييم آداء الموظفين من خلال ترتيبهم وتوزيعهم على ما يعرف بـ "منحنى التوزيع الطبيعي": بحسب ما كتبت ريان، فإن "إجراء عمليات تقييم لآداء الموظفين تشكل عادة مضيعة بيروقراطية للوقت، ولكن تلك العمليات تكون مثيرة للاشمئزاز عندما يُجبر من خلالها المديرون على تصنيف أفراد فريق عملهم وتوزيعهم بحسب كفاءتهم على خانات معدة سلفا على منحنى التوزيع الطبيعي،" وهو منحنى بياني يأخذ شكل الجرس أو الناقوس.

وتضيف ريان مخاطبة أي رب عمل بالقول: "إذا لم تكن حقا تثق في قدرة المديرين الذين يعملون لديك على التعاقد مع موظفين رائعين، فلماذا قمت بتعيينهم مديرين من الأصل؟ إن اتباع ذلك الأسلوب في التقييم يعني فقط التعاقد مع موظفين متوسطي المستوى، أو من هم أقل من ذلك كفاءة، والإبقاء عليهم" ضمن فريق العمل.

الحصول على موافقة المديرين الأعلى درجة عند اتخاذ أي إجراء: في هذا الخصوص كتبت ريان تقول: "ربما يتوقع المرء أن يكون مطلوبا من أي موظف الحصول على موافقة من المديرين الأعلى منه في التسلسل الإداري قبل أن يُسمح له بإنفاق مبلغ كبير من المال أو قبل التعاقد مع موظف جديد. كما أن بوسعنا توقع أن يكون من الضروري الحصول على موافقة المستويات الإدارية الأعلى قبل أن يطلق أحد مشروعا جديدا، أو أن يضع شخصا ما تحت الاختبار".

وتتساءل ريان: "هل نحن بحاجة حقا إلى موافقة خطية من المدير للسماح لموظف ما باستبدال شارة الهوية الخاصة به؟ لقد استلبنا حرية التصرف بشكل كامل تقريبا من الموظفين الموهوبين الذين يعملون لحسابنا. إن إضافة المزيد من الإجراءات البيروقراطية لا يؤدي سوى لإبطاء وتيرة العمل".

التصنيف الإجباري: وهي عملية يجري في إطارها مقارنة الموظفين ببعضهم البعض من حيث الآداء وترتيبهم من الأفضل إلى الأسوأ. ويُطلق على هذا الأسلوب في بعض الأحيان اسم تصنيف الموظفين أو توزيعهم على هيئة مجموعات، وتضم كل مجموعة أصحاب الآداء المتماثل أو المتقارب.

وتعتبر ريان أن هذا الأسلوب في التقييم هو الفكرة الأغبى على الإطلاق التي جادت بها قريحة المسؤولين عن الشركات والمؤسسات. وكتبت في هذا الصدد: "لا يمكن للمرء العمل لدى شركة تعامله باعتباره لوح خشبي من مقاس معين تتم مقارنته بقطع أخرى من الخشب. فلكل إنسان طابع متفرد، وكيان قائم بذاته".

جون نيري: مدير تنفيذي في موقع (كاريتي) لتجارة السيارات

في مشاركته على موقع "لينكد إن"، والتي حملت عنوان (المفاهيم الأساسية للقادة الذين يقدرون أهمية شعور العاملين لديهم بالسعادة)، يرى جون نيري أن مسألة التيقن من أن الموظفين في أي شركة يشعرون بالسعادة والرضا خلال عملهم تعد أمرا معقدا، لكن يمكن من خلالها التفريق بين المدير الذي يتسم بصفات القيادة، وبين نظيره الذي لا يتمتع بهذه الصفات.

ويعتبر نيري أن أفراد فريق العمل في أي مكان يشعرون بالرضا وراحة البال إذا ما "آمنوا بحق بأنهم يسهمون في تحقيق شيء متميز، ورأوا أنهم يتطورون على الصعيد الشخصي، ويتواصلون مع بعضهم البعض بطريقة ذات مغزى."

ويشرح نيري في مشاركته كيف يمكن أن يتجسد ذلك على مستوى الممارسة في أي بيئة عمل، وذلك عبر إرساء بعض القواعد في نفوس العاملين، ومنها:

أنا أشارك وأسهم بفعالية: في هذا الشأن كتب نيري يقول: "يتعين أن تُناط بفريق العمل مهمة واضحة للقيام بها. ومن المثالي في هذا الصدد أن تكون هذه المهمة ذات صدى يتردد في نفس كل فرد من أفراد الفريق، وأن تشكل مبعث إلهام لأعضائه جميعا."

ويضيف: "عندما يرى الناس أنهم يؤدون دورا واضحا في تحقيق شيء متميز، ستكون استجاباتهم إيجابية. فالشعور بالسعادة في العمل وتحديد الهدف والقصد منه يمضيان جنبا إلى جنب."

أنا أتطور: وهنا يكتب جون نيري قائلا: "عندما تسنح للعاملين في مختلف المستويات الوظيفية الفرص للتطور المهني (سواء عبر حضور برامج تدريبية تجري على نحو رسمي، أو ببساطة من خلال الإقدام على تجربة أشياء جديدة) فإن استجاباتهم تكون إيجابية".

ويضيف مخاطبا المديرين:" فلتسمحوا لمن حولكم بارتكاب أخطاء بسيطة وذكية، في غمار محاولاتهم للتطور مهنيا. فالشعور بالسعادة والتطور المهني، يمضيان معا."

أنا أتواصل: في مشاركته على موقع "لينكد إن"، كتب نيري يقول: "من المهم أن يبدي العاملون الثقة في قائدهم، كما أن من المهم كذلك أن تشيع أجواء الثقة بين عناصر فريق العمل أنفسهم".

ويضيف نيري: "فرق (العمل) الجيدة تتألف من أفراد يهتمون ببعضهم البعض، ويبدون الدعم لبعضهم البعض أيضا. يتفهم هؤلاء دوافع أقرانهم (في الفريق) ويثقون فيها. كما أنهم يشيدون بصدق، ومن أعماق قلوبهم، بالنجاحات التي يحققها زملاؤهم. بكل بساطة يصبح الناس أكثر سعادة كلما شعروا بأنهم جزء من 'أسرة 'متماسكة وتحظى بالثقة."

 

"الموجز"